Приветствуем, уважаемый читатель! О чем эта короткая статья? Это история о том, как было в составе одной уважаемой организации и как стало. О том, как сделать из разъяренных кладовщиков приятных и улыбающихся людей, без раздутия фонда оплаты труда.

Перед тем, как погрузить вас в пучину событий, нужно рассказать о понятии Net Promoter Score (NPS). Это важно для понимания того, что происходит. Если сформулировать коротко, то это индекс готовности клиента рекомендовать вашу организацию другим людям. Этот индекс измеряют все выдающиеся компании, постоянно пытаясь его увеличить. Обычно он измеряется от единицы до десяти, где 1 - «точно не рекомендую", а 10 - "обязательно рекомендую".

Внутри этой шкалы, по информации Вики, распределение следующий: Потребители делятся на 3 группы: 9-10 баллов - сторонники (promoters) товара/бренда, 7-8 баллов - нейтральные потребители, 0-6 баллов - критики (detractors). 

Если клиенту не понравились Товар/Обслуживание/Сервис - он расскажет об этом негативном опыте как минимум десяти людям. А если понравились, то только один из десяти вообще кому-нибудь расскажет о своем положительном опыте. Поэтому важно, чтобы ваш сервис был максимально идеальным на всех стадиях обслуживания клиента. Бухгалтерия, менеджеры, поддержка, монтажники и состав.

Важность качественного обслуживания на складе больше относится к торговым организациям, особенно если клиент идет на склад за товаром самостоятельно.

А теперь сама история. Мне пришлось попасть в одну торговую организацию. Существовала организация, в принципе, неплохо, но были задачи. И эти задачи нужно было решать.

NPS никто не отменял, да и вообще о качестве обслуживания на различных этапах взаимодействия с клиентом особо никто не задумывался. Менеджеры жаловались на работу склада и бухгалтерии. Кладовщики жаловались на менеджеров. Бухгалтеры жаловались на менеджеров. Но вот пришел клиент... Менеджер был как всегда :-), приобрести не мешал. Затем была бухгалтерия, обычная такая бухгалтерия, что ворчит, как у всех. Прошел муки первого этапа в офисе и направился на склад.

Но всё только начиналось...

Подошел к закрытой двери, постучал и... тишина. Из-за закрытых дверей донеслось: "Что вы стучите, там звонок есть". Мрачный дядя взял накладную и молча ушел. Хорошо, что молча. Кроме всего прочего на складе клиент узнал, что "вас много, а я один"; узнал, что надо подождать - "мы товар принимаем"; узнал, что товар, за которым он пришел, в пересорте. Позвонил менеджеру со своего мобильного - менеджер был занят. Потом долго выясняли, что за пересорт, и кто виноват. Или другой сценарий: Кладовщик сказал, что не может найти товар, и надо подождать, пока он его найдет. Полчасика где-то. И с боями получил свой оплаченный товар. Ушел. Наверное сам виноват, заказывает именно те позиции, которые есть в пересорте, и которые так сложно найти на складе.

Попробуем локализовать задачу к тому, что происходит на складе. Пытаемся понять внутреннюю кухню в головах людей. Первое и главное: Работники склада практически во всех организациях получают ставку и очень иногда с премией. Это норма рынке. Никто не платит им процент с продаж и бонусы за достижение целей. Их задача просто выдавать товар и улыбаться. Только улыбаются они не всегда. Попробуем понять, чем же они недовольны, и должны быть удовлетворены вообще.

Знакомьтесь, его зовут Вася - это наш собирательный образ кладовщика.

Кто согласен быть кладовщиком? Вижу лес рук :-). Обычно в кладовщики идут немолодые люди, и выбор у них на уровне или в охрану на парковку, или на склад, или еще что-то подобное. На складе то комфортнее, особенно зимой. Работа не сложная, просто собирать и выдавать товар, и денег больше. И вот наш Вася на складе, в тепле и более или менее в уюте. У него есть коллеги, с которыми можно поговорить, обсудить политику и другие новости. И вообще, в его распоряжение попал ПК, и можно посмотреть Ютубчик и почитать новости. Все классно. А потом приходят клиенты, и нужно немного поработать, а если поработают коллеги, будет вообще хорошо. Солдат спит - служба идет. Жизнь удалась.

Если сильно филонить, то коллеги возмущаются. А если напарники болеют, здесь становится жарко. И Вася думает, вот козлы, я за всех работаю, а получаем одинаково.

Конечно, возможны и другие сценарии, люди же разные. Очевидно одно - нагрузка на персонал не равномерная. Кто-то из кладовщиков неизбежно считает, что он работает больше других. Или просто начинает так думать, некоторые его коллеги тоже так думают, и начинается недовольство. Пойти и открыть двери клиенту в момент, когда собираешь посылку на отправку, - боль. Пусть коллеги откроют. А они примерно так же думают. В результате клиент кукует под дверью. И не дай бог клиенту сказать: "А давайте раскроем, посмотрим что внутри". И понеслась. Наговорят всякого. Так начинается работа "как-нибудь".

Что делать? Как сделать такую ​​систему, чтобы люди были довольны и радовались визиту клиента?

На рубеже 2016-17 годов нас достала ситуация, описанная выше. И мы с товарищем (Саша, привет) решили провести социальный эксперимент. Забегая вперед, скажу, что он удался, и мы достигли результата.

Дано: 4 кладовщика, что ворчат на жизнь/менеджеров/клиента и своих же коллег.

Нужно: Без раздутия фонда оплаты труда "заставить" их улыбаться и выполнять свою работу качественно.

В принципе, каждый человек хочет получать достойную оплату труда, и чтобы она была по "справедливости". По-моему, вполне понятно, почему люди жалуются. Работают по-разному, а получают одинаково.

Оставьте NDA с ​​запретами разглашения оплаты труда в туалетах. Это точно не работает. 4 мужика ежедневно по 8:00 в одном помещении, они успеют перемыть всем косточки по нескольку раз. Попытки премировать особенно "нагруженных" приводят к тому, что каждый пытается выглядеть "особенно нагруженным" в глазах, что нарезает зарплату. И под вашим кабинетом будет очередь на молебен, чтобы рассказать, как ему особенно трудно было вчера и позавчера. Ну вы знаете, как это бывает. Поэтому исходим из того, что они узнают, сколько кто получил.

Вот вам простое и не совсем совершенное решение. И оно однозначно работает.

Составляем все их зарплаты и получаем общий фонд оплаты труда работников склада.

Предположим, что это по 12000 гривен каждому, их четверо, общий фонд: 48 000 грн.

Учтем текущий объем фактически выполняемой работы и скажем, что оборот компании равен единице. Зачем? Ну а если завтра объем продаж увеличится вдвое и равен двум единицам, вы думаете избежите "плача Ярославны" на складе? Поэтому сезонность / успехи и прочее должны влиять на состав. Как влиять? Читайте дальше.

Далее говорим, что ставка у нас 7000 гривен, а остальное - это премиальный фонд.

Таким образом, ставки составят 28 000 гривен, а премиальный фонд 20000 гривен.

Премиальный фонд - величина переменная и зависит от общих успехов компании. Мы привязали к прибыли. Вы можете привязать к обороту, суть в том, что он растет, если на складе больше работы, и проседает, если продажи упали.

Теперь о самом интересном. Премиальный фонд распределяется среди сотрудников склада пропорционально фактически приложенным усилиям. Мы считали и оценивали:

• Сканирование серийных номеров сканером при отгрузке товара;
• Вес фактически отгруженного товара;
• Объем фактически отгруженного товара;
• Количество сканирований серийных номеров в приходах на склад;
• Усилия по "развязыванию" ошибок;
• Сканирование серийных номеров сканером при возврате товара;
• Количество походов для открытия дверей клиенту;
• Количество походов на второй этаж;
• Кто и как часто оформлял на складе посылки для отправки Новой почтой;
• Кто паковал для отправки ремонты из сервисного центра.
• Примерно так выглядела ежемесячная таблица по начислениям.

Как вы понимаете, таблица для внутреннего использования, поэтому не претендует на красивость :-)

У каждого вида деятельности есть свой весовой коэффициент (выделен рамкой).

Внутри каждого вида деятельности является KPI для каждого кладовщика.

Пример: Деятельность по сканированию серийных номеров - вес 42%, это 8400 грн.

Сумма количества всех сканов серийников за месяц = ​​Логическая единица. Каждый кладовщик в ней занимает свою часть. В таблице ниже Комирник1 "напикал" 2756 серийных номеров, представляет собой 1448,35 грн с премиального фонда по этому виду деятельности. То же самое по всем другим видам деятельности, которые можно легко посчитать. Очень бюджетно и без покупки суперсистем. Каждый вид деятельности и способ подсчета требует некоторых комментариев, они упомянуты ниже:

Сканирование серийных номеров сканером при отгрузке товара:

Один из основных и важных параметров, позволяющих оценить фактическую активность работника. Если сканирует серийные номера, это означает отгружает. Вроде все понятно, но чтобы это считать, ваша учетная система должна позволять работать с серийными номерами. Мы "допиливали" отчет в 1С по количеству отсканированных серийных номеров с разбивкой по пользователям.

Вес фактически отгруженного товара:

Вес каждого товара не является одинаковым. Есть тяжелые товары, а есть и легкие. Трудозатраты на отгрузку очевидно разные. Надо считать. Больше вес - больше трудозатрат. Конечно, учетная система была изменена, и в карточки каждого товара был добавлен ​​его вес. Даже купили кухонные и обычные напольные весы и методично взвесили все. Можно воспользоваться документацией, но не всегда она правдива и не всегда она есть.

Объем фактически отгруженного товара:

Отгрузить пару маленьких коробочек - это не то же самое, что отгрузить пару здоровенных ящиков. Особенно если эти ящики на втором этаже. В карточку товара внесен объем каждого товара в кубометрах. И, конечно, отдельный отчет по весу и объему.

Количество сканирований серийных номеров в приходах на склад:

Сканировать серийные номера в момент оприходования товара на склад - это работа. Часто ее делают разные сотрудники. Эту деятельность учитываем обязательно.

Усилия по "развязыванию" ошибок:

На любом складе бывают ошибки. Человеческие, машинальные, связанные с поставщиком или связанные с клиентом. Надо разбираться и погружаться глубже. Обычно никто не хочет туда лезть. Хочется скрыть проблему под коврик. Это единственный "оценочный" параметр в нашей системе. Здесь нечего считать, просто тот, кто разбирается с проблемами, получает его весь. У нас появился свой "Винсент Вега" и постоянно его забирал. Кто-то же должен это делать.

Сканирование серийных номеров сканером при возврате товара:

Иногда клиенты возвращают товар. Его надо проверить на целостность, комплектность и так далее. Это отдельный процесс, и сканирование серийного номера по этому направлению не является тем же самым, что при отгрузке.

Количество походов для открытия дверей клиенту:

Выше я упоминал, что кладовщики не спешили бежать открывать дверь. Демонстрировали свою «занятость» до последнего. Действительно, звонок в дверь в момент, когда ты собираешь посылку, например, или ищешь товар на втором этаже, не слишком радует. Поэтому эту деятельность мы выделили в отдельный процесс и установили дополнительный считыватель на выход. Таким образом, клиенты, исходя из склада, пользовались кнопкой на выход. А кладовщики пользовались RFID считывателем, чтобы открыть дверь клиенту. Таким образом их усилия не были забыты и учитывались.

Количество походов на второй этаж:

Так, склад двухэтажный. Так получилось. Поэтому на дверях второго этажа тоже есть считыватель, и каждый свой поход кладовщик "чекинит" своей картой.

Кто и как часто оформлял на складе посылки для отправки Новой почтой:

Для ускорения отправки посылок Новая почта позволяет на сайте оформить посылки, и водителю останется только "выгрузить" их на отделении. Это ускоряет процесс, особенно если вы принимаете заказы до последнего. Лишает водителя от необходимости стоять в очереди и дальше поштучно оформлять каждую посылку. Считать не сложно, просто склад подавал отчет кто, в какие дни и сколько посылок оформлял.

Кто упаковывал для отправки ремонты из сервисного центра:

После ремонта оборудования его необходимо отправить клиенту. Часто это оборудование без упаковки, и подготовить его для отправки сложнее, чем отгрузить новый товар. Склад предоставляет отчет по этому процессу.

Процессы отлажены, а фактически изменилось? Просто стало БОЛЬШЕ справедливости. Стало понятно, за что платят премию.

Эти изменения позволили значительно повысить лояльность к клиенту, позволили делать то, чем раньше не хотел никто заниматься. Это оформления Новой почты и разбор ошибок. Теперь на звонок клиента в дверь ребята в прямом смысле слова "работали локтями". На второй этаж пойти уже не так сложно. Расходные накладные собираются без "Динамо", даже если они поставлены в отгрузки в самом конце дня. Возвраты принимаются с улыбкой. Клиент угощается кофе, чтобы коллеги видели, что это его клиент, и накладные этому клиенту собирает именно он...

Проблемы не решены полностью. Они просто получили юмористический и положительный характер.

Пример: менеджеры жалуются, что склад собирает накладные слишком быстро. Клиент заявил, что хочет добавить одну позицию, а посылка уже упакована.

Пример: Накладные в статусе "Резерв" начали собираться заранее (хотя это и не нужно, но борьба за "пики" требует жертв :). Менеджеры жалуются, не могут нормально работать с резервами. Просят унять этих...

Появились зачатки дедовщины. Деды отбирали «сладкие» накладные себе. Да, вот так оно получалось. Но другие подхватили процессы, куда Деды лезть не хотели. Каждый занял свое место, и понеслось.

Ремарка: Было желание считать количество шагов по складу за день, но это осталось нереализованным. Оказалось сложно и не бюджетно. Хотя установить считыватель на стену в дальнем углу первого и второго этажей следовало бы. Сказать, что в случае, если дошел до тупика - отметься. Было бы еще больше справедливости.

Надеюсь, что эта информация Вам понравилась, и Вы почерпнули для себя что-то важное.

Все имена и цифры изменены и приведены в качестве примера.